Série « Parcours » — Portrait n°2
En 1980, une étudiante en génie mécanique de 21 ans décroche un stage d’été chez Xerox. Elle a grandi dans une cité HLM du Lower East Side de Manhattan, élevée par une mère seule qui repassait le linge des voisins pour payer l’école catholique. Vingt-neuf ans plus tard, elle dirige la même entreprise — première femme noire à la tête d’une société du Fortune 500, et première succession d’une femme par une autre femme à ce niveau aux États-Unis. Le récit s’arrête généralement là. C’est dommage, parce que la partie la plus instructive commence après : Ursula Burns hérite d’une entreprise dont le métier historique est en train de disparaître, engage la plus grosse acquisition de son histoire pour en changer, et voit ce pari défait de son vivant professionnel. Portrait d’une trajectoire exemplaire — et d’un mandat contesté.
Les chiffres
| 1958 | Naissance à New York, Lower East Side |
| 1980 | Stage d’été chez Xerox |
| 1981 | Master de génie mécanique, Columbia University |
| 2007 | Nommée présidente (President) de Xerox |
| 1er juillet 2009 | Devient directrice générale — première femme noire à la tête d’une entreprise du Fortune 500 |
| 6,4 Md$ | Rachat d’Affiliated Computer Services, plus grosse acquisition de l’histoire de Xerox |
| 96 % / 86 % | Taux d’approbation de l’opération par les actionnaires de Xerox et d’ACS |
| 130 000+ | Effectifs du groupe après l’opération |
| 2016 | Scission du groupe en deux entités cotées : Xerox et Conduent |
| 2009-2016 | Direction générale ; présidence du conseil de 2010 à 2017 |
| ~15 % | Part du capital détenue conjointement par Carl Icahn et Darwin Deason en 2018 |
| Juin 2021 | Publication de ses mémoires, Where You Are Is Not Who You Are |
Une trajectoire construite par une mère et par l’ingénierie
Ursula Burns naît en 1958 et grandit dans un ensemble de logements sociaux du Lower East Side, à une époque où le quartier n’a rien de la carte postale qu’il est devenu. Sa mère, Olga, élève seule trois enfants. Elle tient une garderie à domicile et prend du repassage pour financer une scolarité en école catholique. C’est une décision de politique familiale, prise sans moyens, et c’est le socle de toute la suite.
La fille étudie le génie mécanique au Polytechnic Institute of New York — aujourd’hui intégré à NYU — puis obtient un master dans la même discipline à Columbia en 1981.
Ce détail n’est pas décoratif, il est structurel. Burns n’entre pas dans le monde de l’entreprise par la finance, le conseil ou une école de commerce, voies dominantes chez les dirigeants américains de sa génération. Elle y entre par une compétence technique vérifiable. Dans un environnement où une jeune femme noire est structurellement présumée incompétente, l’ingénierie a une propriété rare : elle produit des résultats que l’on peut mesurer sans avoir à convaincre qui que ce soit.
Le stage de 1980 devient un poste. Le poste devient une carrière de trente-cinq ans, à travers les services généraux, la production, le développement produit.
L’accélérateur : dire non à la bonne personne
Le basculement de carrière est documenté et il tient en une scène. Lors d’une réunion interne, une jeune Burns conteste publiquement une position défendue par un cadre dirigeant du groupe. Plutôt que de la sanctionner, celui-ci l’appelle — et finit par en faire son assistante exécutive.
Ce type d’anecdote est habituellement raconté comme une leçon de courage. Elle mérite une lecture plus froide. Ce qui s’est joué là, c’est un transfert de visibilité : passer de l’exécution technique, où l’on est jugé sur des livrables, à la proximité du sommet, où l’on est jugé sur le jugement. Aucune compétence d’ingénieur, aussi solide soit-elle, ne produit seule ce saut. Il faut un accès.
Elle occupera successivement des fonctions dirigeantes, deviendra présidente du groupe en 2007, puis directrice générale le 1er juillet 2009, désignée par Anne Mulcahy — la première fois qu’une femme succède à une femme à la tête d’une entreprise du Fortune 500 américain.
Ce qu’elle hérite : une entreprise dont le métier se vide
Il faut mesurer ce qu’était Xerox en 2009 pour comprendre le mandat.
L’entreprise a inventé la photocopie et a donné son nom au verbe qui la désigne en anglais. Elle a aussi hébergé, au Palo Alto Research Center, une part considérable des innovations qui ont fondé l’informatique personnelle — sans jamais parvenir à les monétiser. Au moment où Burns prend ses fonctions, sa part du marché de l’impression et de la copie qu’elle a créé est retombée aux alentours de 11 %. Le chiffre d’affaires décline. Et surtout, le métier lui-même est menacé, non par un concurrent, mais par la dématérialisation : le monde imprime moins.
C’est une situation que les manuels de stratégie appellent l’obsolescence structurelle. Elle ne se résout pas par la performance opérationnelle. Aucune amélioration de marge sur une activité qui disparaît ne la sauve.
Le pari : 6,4 milliards de dollars pour changer de métier
Deux mois après sa nomination, en septembre 2009, Burns annonce le rachat d’Affiliated Computer Services pour 6,4 milliards de dollars — la plus grosse acquisition de l’histoire du groupe. ACS est un prestataire d’externalisation de processus métier : gestion de données, services administratifs pour entreprises et administrations.
La logique est explicite. Xerox ne peut pas grandir dans l’impression ; elle doit se transformer en société de services. L’opération est approuvée en février 2010 par plus de 96 % des voix côté Xerox et 86 % côté ACS, malgré des inquiétudes sur l’endettement. Le groupe passe la barre des 130 000 salariés.
La négociation elle-même, que Burns a racontée depuis, est révélatrice de ce que recouvre réellement le métier de dirigeant : le principal point de blocage n’était pas la valorisation mais les droits de vote préférentiels du fondateur d’ACS, Darwin Deason, détenteur de 25 % du capital avec un droit de vote double, et les avantages personnels attachés à sa position. Les grandes opérations stratégiques échouent rarement sur la stratégie.
Retenez ce nom : Deason réapparaît huit ans plus tard, du côté des plaignants.
La partie que les portraits omettent
En janvier 2016, Xerox annonce sa scission en deux sociétés cotées distinctes : Xerox pour les activités d’impression, Conduent pour les services issus d’ACS. L’opération est finalisée la même année.
La lecture qu’en donnent les biographies officielles est celle d’une séparation réussie, conduite par Burns. Une autre lecture, développée dans la presse économique à l’époque, est nettement moins flatteuse : la scission défait précisément le pari de 2010. Elle intervient sous la pression de Carl Icahn, investisseur activiste devenu deuxième actionnaire du groupe, qui obtient à cette occasion la nomination de trois administrateurs au conseil de la nouvelle société de services. Et elle laisse celui qui reprendra Xerox face au problème initial — une dépendance persistante à l’impression, sans solution évidente.
Les deux lectures sont défendables. Une acquisition de 6,4 milliards de dollars démembrée six ans plus tard sous pression actionnariale n’est pas, par construction, une démonstration de succès stratégique. Mais l’alternative — ne rien faire et laisser le déclin suivre son cours — n’en était pas une non plus.
Burns quitte la direction générale fin 2016, la présidence du conseil en 2017. Elle formule à l’époque une phrase qui mérite d’être citée en substance : elle a demandé au conseil et à elle-même de réfléchir à ce qui était le meilleur chemin pour l’entreprise, pas au meilleur rôle pour elle.
L’épilogue est plus dur encore. En 2018, Xerox annonce sa reprise par Fujifilm. Icahn et Deason, qui détiennent ensemble environ 15 % du capital, s’y opposent, estiment la société sous-valorisée et engagent une action en justice qui met nommément en cause l’ancienne direction, Burns comprise, sur une clause non divulguée aux actionnaires. L’opération est abandonnée en mai. Les allégations d’un actionnaire en litige ne sont pas une conclusion, et il convient de les présenter comme telles — mais elles font partie du dossier.
L’après : le conseil d’administration comme second métier
La suite du parcours est instructive pour une raison différente. Burns ne se retire pas ; elle change de position dans le système.
Elle préside le conseil de l’opérateur télécom VEON à partir de 2017, en assume brièvement la direction générale entre 2019 et 2020. Elle siège ou a siégé aux conseils d’Uber, d’ExxonMobil, d’American Express, d’Endeavor, d’IHS Holdings. Elle devient présidente non exécutive de Teneo, cofondatrice du fonds de private equity Integrum, présidente exécutive d’un véhicule d’acquisition coté, Plum Acquisition Corp I. Elle a précédemment piloté le programme national STEM de la Maison-Blanche sous la présidence Obama et présidé le President’s Export Council.
Ce que cette liste décrit n’est pas une retraite honorifique. C’est le passage du pouvoir opérationnel — diriger une entreprise — au pouvoir d’allocation : décider où va le capital et qui dirige. Dans les économies matures, c’est à ce second étage que se joue l’essentiel, et il est presque invisible depuis l’extérieur.
Ses mémoires, publiées en juin 2021, portent un titre qui résume la thèse : Where You Are Is Not Who You Are — l’endroit d’où vous venez n’est pas ce que vous êtes.
Ce que ce parcours dit à un dirigeant de Douala, Libreville ou N’Djamena
La compétence technique est un passeport dans un environnement hostile. Burns n’a pas gravi les échelons en étant appréciée, mais en étant vérifiable. Dans des marchés où les réseaux d’appartenance — familiaux, régionaux, politiques — pèsent lourd sur les carrières, une expertise mesurable reste le levier le moins dépendant du bon vouloir d’autrui.
Un mandat de dirigeant se juge sur le problème hérité, pas sur le cours de Bourse. Burns a pris la tête d’une entreprise en obsolescence structurelle. La question pertinente n’est pas « a-t-elle créé de la valeur ? » mais « quelqu’un d’autre aurait-il fait mieux avec le même actif ? ». Cette distinction vaut pour l’évaluation des dirigeants d’entreprises publiques de la sous-région, souvent placés à la tête d’organisations dont le modèle économique est mort avant leur arrivée.
Une acquisition transformante n’est pas une stratégie, c’est un pari daté. Six ans après ACS, la structure était défaite. Un groupe qui change de métier par croissance externe doit tenir simultanément l’intégration, la dette et le calendrier des actionnaires. C’est trois combats, pas un.
Le capital finit par parler. Un actionnaire activiste avec 15 % du capital a pesé davantage sur la trajectoire de Xerox que sept ans de direction générale. Toute entreprise qui ouvre son capital importe cette contrainte avec les fonds.
Prochain portrait demain : Célestin Tawamba, l’industriel camerounais qui a choisi de produire là où il est plus rentable d’importer.