Série « Parcours » — Portrait n°3
En 2002, un ancien auditeur d’Ernst & Young devenu directeur financier d’un forestier libanais quitte le salariat pour monter une unité de pâtes alimentaires à Douala. Elle produit 25 tonnes. Sept ans plus tard, elle en produit 250, il a racheté Panzani Cameroun, et il s’attaque à un secteur où l’Afrique centrale n’a jamais rien fabriqué : le médicament générique. Douze millions d’euros, empruntés à trois banques camerounaises. Vingt-trois ans après La Pasta, Célestin Tawamba dirige un groupe de sept usines et 1 500 salariés, détient environ 40 % du marché camerounais de la farine, des pâtes et des biscuits, et préside depuis avril 2024 le patronat camerounais unifié. Son parcours est le plus instructif de notre série pour un lecteur de la sous-région — y compris par les questions qu’il pose.
Les chiffres
| Formation | Executive MBA HEC Paris, troisième cycle finance, Université Paris-Dauphine |
| Début de carrière | Ernst & Young, début des années 1990 |
| 2002 | Création de La Pasta — 25 tonnes de production |
| 2009 | 250 tonnes, soit une multiplication par 10 en sept ans |
| 2005 | Rachat de Panzani Cameroun |
| 12 M€ | Investissement dans le générique, emprunté à trois banques camerounaises |
| 2017-2023 | Présidence du GICAM (deux mandats) |
| 9 avril 2024 | Élu président du GECAM avec 550 voix sur 560, soit 98 % |
| ~50 Md FCFA | Montant rapporté du rachat des moulins de Somdia (Castel), non confirmé officiellement |
| 1 120 t/jour | Capacité d’écrasement de Cadyst avant l’intégration de SGMC (750 t/jour supplémentaires) |
| ~40 % / ~32 % | Parts de marché estimées au Cameroun et au Congo (farine, biscuits, pâtes) |
| 1 500 | Salariés, 7 sites industriels, 10 centres logistiques |
| 120 Md FCFA | Chiffre d’affaires cumulé au 31 décembre 2022 (~183 M€) |
Un financier qui décide de fabriquer
Le parcours commence de manière classique et se singularise par une bifurcation.
Célestin Kamanou Tawamba, originaire de l’Ouest camerounais, se forme à la finance : troisième cycle à Paris-Dauphine, Executive MBA à HEC Paris. Il débute au début des années 1990 chez Ernst & Young, puis devient directeur financier du groupe forestier libanais Hazim, présent au Cameroun.
À ce stade, tout le prédispose à une carrière de cadre financier ou d’associé en cabinet. C’est un chemin sûr, rémunérateur, socialement valorisé, et il l’abandonne en 2002 pour créer une unité de production de pâtes alimentaires et de farine.
Il faut comprendre ce que ce choix a d’anormal dans le contexte camerounais des années 2000. L’économie de la sous-région rémunère mieux le négoce que l’industrie. Importer un conteneur de pâtes exige un fonds de roulement, un réseau et un agrément ; fabriquer les mêmes pâtes exige une usine, de l’énergie, une chaîne d’approvisionnement, des ouvriers formés, et une immobilisation de capital que l’on ne récupère pas en cas d’erreur. Le premier métier est liquide, le second ne l’est pas. Un financier de formation sait mieux que quiconque calculer ce différentiel de risque. Tawamba l’a calculé et a choisi l’usine.
La Pasta passe de 25 à 250 tonnes en sept ans. En 2005, il rachète la filiale camerounaise de Panzani, marque historique du marché local. Le schéma qui se répétera ensuite est déjà là : croître par l’outil industriel, puis racheter l’acteur installé plutôt que de l’affronter à parts égales.
Le pari du générique : la vraie rupture
C’est en 2008-2009 que se situe le basculement du parcours, et il est plus radical que la trajectoire agroalimentaire.
Tawamba acquiert 75 % du capital de la Société industrielle de produits pharmaceutiques (SIPP), leader des solutés massifs — les préparations injectables pour perfusion — puis engage la production de médicaments génériques via Cinpharm. L’investissement est de douze millions d’euros, empruntés à trois banques camerounaises. Il devient le premier industriel d’Afrique centrale à fabriquer des génériques.
Trois éléments méritent l’attention d’un lecteur financier.
Le premier est le montage. Douze millions d’euros levés auprès de banques locales, sans partenaire étranger de référence, pour une industrie que la sous-région n’avait jamais pratiquée. Le système bancaire camerounais est réputé pour son aversion au risque industriel et sa préférence pour le crédit commercial court. Obtenir ce financement suppose soit un dossier exceptionnel, soit une capacité de conviction exceptionnelle, soit les deux — et un adossement en fonds propres solide constitué sur l’agroalimentaire.
Le deuxième est la nature de la barrière à l’entrée. Fabriquer un médicament ne relève pas de la même difficulté qu’assembler une chaîne de pâtes : il faut des normes, des agréments, une chaîne du froid, un contrôle qualité vérifiable et une confiance des prescripteurs. C’est exactement le type d’activité que les économies de la CEMAC importent parce qu’elles se jugent incapables de le produire. Le démontrer faux a une valeur d’exemple qui dépasse le résultat de l’entreprise.
Le troisième est la formule qui résume sa doctrine, souvent citée : permettre à chaque Africain de se nourrir et de se soigner pour moins d’un dollar par jour. Se nourrir et se soigner — c’est la description exacte du périmètre du groupe, agroalimentaire et santé, et cela révèle une cohérence rare entre le discours et l’allocation du capital.
La consolidation : racheter le Français qui s’en va
L’étape la plus récente confirme la méthode. En octobre 2024, Somdia, filiale du groupe français Castel, annonce la cession de ses unités meunières du Cameroun et du Congo à Cadyst, au terme d’un appel d’offres. L’opération est finalisée le 6 août 2025, après le feu vert des autorités de régulation. Le montant, resté officiellement confidentiel, est rapporté autour de 50 milliards de FCFA par la presse économique locale.
Trois repreneurs internationaux étaient en lice, selon les informations publiées à l’époque : l’américain Seaboard, le suisse Ameropa, le français Agrial. Un groupe camerounais l’a emporté.
Le résultat industriel est considérable. Cadyst ajoute les 750 tonnes par jour d’écrasement de la SGMC à sa propre capacité, qu’une nouvelle minoterie à Kribi avait déjà portée à 1 120 tonnes. Le groupe devient leader sous-régional de la meunerie, s’implante au Congo, et intègre verticalement l’amont — provenderie, aviculture — comme l’aval.
Pour un lecteur d’Afrique centrale, la portée symbolique est claire : le désengagement des groupes français d’Afrique subsaharienne, souvent commenté, s’est traduit ici par la reprise d’un actif industriel par un capital local plutôt que par un fonds étranger. C’est un précédent utile.
Trois questions que le portrait ne peut pas éluder
Un papier qui s’arrêterait là serait un communiqué. Trois points méritent d’être posés, sans procès d’intention.
La souveraineté alimentaire repose sur du blé importé. Le groupe revendique une contribution à la souveraineté alimentaire du continent. C’est vrai de la transformation : la valeur ajoutée, les emplois et la marge restent au Cameroun au lieu de partir avec le produit fini. Ce ne l’est pas de l’approvisionnement : le blé ne pousse pas au Cameroun et figure parmi les premiers postes d’importation du pays. Un choc sur le cours mondial du blé ou sur le fret se transmet intégralement au consommateur camerounais. Transformer localement une matière première importée, c’est de la substitution d’importations sur le segment aval — c’est utile, c’est même essentiel, mais ce n’est pas de la souveraineté. La confusion des deux notions dans le débat public de la sous-région mérite d’être signalée.
La concentration. Environ 40 % de parts de marché au Cameroun sur la farine, les biscuits et les pâtes, une position de leader sous-régional, un concurrent local dont la capacité d’écrasement est nettement inférieure. La régulation de la concurrence en zone CEMAC est jeune et ses moyens sont limités. La question n’est pas de savoir si Cadyst a respecté les procédures — l’opération a reçu les autorisations requises — mais de savoir ce que devient la formation des prix sur un bien de première nécessité, le pain, lorsqu’un acteur atteint cette taille. Elle se posera, tôt ou tard.
La double casquette. Tawamba dirige le premier groupe agro-industriel du pays et préside simultanément l’organisation patronale, dont l’une des fonctions est de négocier avec l’État la fiscalité, la réglementation et le prix des intrants. Ce cumul n’a rien d’illégal ni d’inhabituel — les patronats sont partout présidés par des patrons en exercice. Il n’en crée pas moins une position dont la neutralité peut être interrogée.
À quoi s’ajoute la contestation de sa longévité. Réélu en 2020 à la tête du GICAM, il devait quitter la présidence fin 2023 sans possibilité d’un troisième mandat. La fusion du GICAM et de l’ECAM, validée fin 2023, a créé une organisation nouvelle — le GECAM — et remis les compteurs statutaires à zéro, ce qui a rendu possible sa candidature en avril 2024. Il a été élu avec 98 % des voix, seul en lice. Ses détracteurs, dont un candidat écarté à sa succession, y ont vu un contournement des règles de bonne gouvernance. Ses partisans y voient l’aboutissement d’une réforme de fond du patronat d’Afrique centrale, qu’il portait depuis des années. Les deux lectures reposent sur les mêmes faits.
Ce que ce parcours dit à un entrepreneur de Douala, Libreville ou N’Djamena
L’industrie se finance localement — à condition d’avoir un historique. Douze millions d’euros levés auprès de trois banques camerounaises pour une industrie inexistante dans la sous-région : c’est la donnée la plus encourageante de ce parcours. Elle vient toutefois avec une condition d’accès. Ce financement n’aurait pas été consenti à un primo-entrepreneur ; il a été rendu possible par sept ans de résultats vérifiables dans l’agroalimentaire. L’ordre des étapes n’est pas négociable.
La compétence financière n’est pas un métier, c’est un instrument. Tawamba n’a pas cessé d’être financier en devenant industriel. Il a appliqué le regard de l’analyste à l’allocation d’actifs réels — acheter l’outil installé plutôt que le construire, intégrer verticalement pour capter la marge, se financer en dette locale.
La croissance externe suppose de savoir acheter quand un autre veut vendre. Le rachat des moulins de Somdia n’est pas le produit d’une opportunité tombée du ciel, mais d’une capacité à se tenir prêt lorsqu’un groupe international décide de se recentrer. Ce mouvement de désengagement se poursuit dans plusieurs filières de la zone. Les actifs changeront de mains ; la question est de savoir qui aura le bilan et le dossier pour les prendre.
La taille appelle la responsabilité, pas seulement la reconnaissance. Un groupe qui atteint 40 % d’un marché de première nécessité cesse d’être un acteur privé ordinaire. Il devient une variable de politique publique, et sera jugé comme telle.
Prochain portrait demain : Adebayo Ogunlesi, le banquier nigérian qui a racheté l’aéroport de Gatwick avant de vendre son fonds à BlackRock.
