Le 11 septembre 2026, la Commission Bancaire de l’Afrique Centrale a levé l’administration provisoire de la Nouvelle Financière Africaine. Dans un secteur camerounais où les mises sous tutelle durent des années et se terminent souvent mal, l’établissement de Douala fait exception. Récit d’un redressement — et inventaire de ce qu’il reste à prouver.

I. Le pays des microfinances fragiles

Pour comprendre ce qui vient de se jouer à Douala, il faut d’abord regarder le paysage.

Le Cameroun est, de très loin, le premier marché de la microfinance en Afrique centrale. Sur les 521 établissements agréés dans la CEMAC au 31 décembre 2024, 384 y avaient leur siège — près des trois quarts du total régional. Les EMF camerounais ont distribué cette année-là 659,4 milliards de FCFA de crédits, soit 57,6 % de tout le crédit microfinancier de la zone. Le pays pèse à lui seul environ 60 % des agrégats sectoriels de la sous-région.

Cette domination a un revers. Le Cameroun concentre aussi, selon la BEAC, plus de 80 % des créances compromises de la microfinance communautaire. À l’échelle de la CEMAC, le taux de créances en souffrance des EMF est passé de 13,8 % en décembre 2014 à 17,1 % dix ans plus tard — une dégradation plus rapide que celle des banques, dont le ratio est monté de 11,6 % à 16,2 % sur la même période. Le stock agrégé de créances en souffrance atteignait 177,8 milliards de FCFA fin 2024, pour un total de bilan sectoriel de 2 061 milliards.

Derrière ces moyennes, une série noire. Ces deux dernières années, la COBAC a multiplié les interventions au Cameroun : UNICS, CECIL, CEPAC Solidarité placés sous administration provisoire ; IDEV directement en liquidation. À chaque fois, les mêmes scènes devant les agences, les mêmes files de déposants inquiets, la même question — reverrai-je mon argent ?

Le régulateur a changé de doctrine. Jusqu’à la réforme de 2015, la supervision des EMF s’exerçait pour l’essentiel par les ratios. Depuis, elle s’est déplacée là où se logent réellement les défaillances : la gouvernance, le contrôle interne, la maîtrise du risque de crédit. Le plan stratégique « OWALI » 2025-2029 de la COBAC assume cette orientation — rapprocher la supervision régionale des standards internationaux. Les textes suivent : relèvement du capital minimum des banques à 25 milliards de FCFA au 1er janvier 2026, agrément unique dans la CEMAC depuis janvier 2025, dispositif de mise à l’index des débiteurs défaillants.

C’est dans ce climat de resserrement que la NOFIA est tombée.

II. Septembre 2025 : la tutelle

La Nouvelle Financière Africaine a été créée en 2009 par arrêté ministériel n°03212/MINFI du 15 octobre, à l’initiative de David Manfouo — homme d’affaires originaire de Bangang, dans les Bamboutos, député RDPC depuis 2007, fondateur du groupe Élégance Pressing puis de l’enseigne Belavie. La microfinance devait prolonger dans la finance un parcours entrepreneurial déjà éclaté entre le pressing, la restauration, l’hôtellerie et l’agro-industrie.

Pendant quinze ans, la NOFIA a poussé. Agréée en deuxième catégorie — celle qui autorise la collecte de l’épargne du public et l’octroi de crédits aux tiers —, elle a ouvert des agences à Douala, Yaoundé, Bafoussam, Dschang, Mbouda, Bangang, Bertoua, Kousseri. En 2017, elle signait une convention avec la Cameroon Women Business Leaders Association pour ouvrir l’accès au crédit aux femmes entrepreneures. L’ambition était affichée : devenir un acteur majeur du secteur.

Puis la mécanique s’est grippée. Vulnérabilités financières, gouvernance, contrôle interne, maîtrise des risques : la COBAC a formulé son diagnostic en décision D-2025/134, datée du 25 juin 2025, prononçant une administration provisoire de six mois et désignant M. BOGNI NGUEYA administrateur provisoire. Sa mission, dans le langage sec du régulateur : assurer la continuité des activités essentielles et rétablir rapidement des conditions normales d’exploitation. L’institution date pour sa part l’entrée effective sous administration provisoire au 5 septembre 2025 et la prise de fonction de l’administrateur au 16 septembre. Le communiqué officiel n’a été relayé dans la presse nationale qu’à la mi-octobre.

Six mois, donc, au départ. Il en aura fallu douze.

III. La chronologie d’un redressement

Le processus s’est déroulé en quatre temps, et cette séquence dit beaucoup de la méthode.

Septembre-octobre 2025 : l’état des lieux. Diagnostic approfondi de la situation financière, des risques, de la gouvernance, du contrôle interne, de la conformité, des opérations, du système d’information. Rien ne commence avant que la carte du terrain ne soit dressée. C’est un moment ingrat : on ne produit aucun résultat, on ne fait que mesurer l’ampleur du trou.

Octobre-décembre 2025 : le plan. Élaboration puis approbation du Plan de Restructuration 2026-2030. Une assemblée générale extraordinaire tenue en décembre 2025 valide simultanément le plan, la nouvelle répartition du capital social et la refonte des statuts. La COBAC notifie ses réserves le 9 janvier 2026 ; la réponse de l’administration provisoire est transmise le 17 février.

Premier semestre 2026 : l’exécution. C’est la phase décisive, et la plus spectaculaire. Le capital social passe de 1,2 à 8,2 milliards de FCFA — sept milliards de fonds propres supplémentaires, une multiplication par près de sept, soit +583 %. Rapporté au minimum réglementaire de 300 millions exigé d’un EMF de deuxième catégorie, l’établissement se dote d’un coussin sans commune mesure avec sa taille. L’opération, révélée par une annonce légale début 2026, est le socle de tout le reste : sans fonds propres, aucun assainissement de portefeuille n’est absorbable.

En parallèle, l’architecture de contrôle est reconstruite pièce par pièce : nouveaux administrateurs, comités spécialisés du conseil, équipe dirigeante resserrée autour d’un directeur général et deux adjoints, service Conformité, département Contrôle permanent renforcé, service Gestion des risques, service Sécurité des systèmes d’information, renforcement du KYC et du reporting réglementaire. Cent trente-six procédures sont finalisées, auxquelles s’ajoute une dizaine de textes majeurs de gouvernance.

Mars-août 2026 : la préparation de la sortie. Suivi du plan, ajustement des actions, identification de ce qui reste à transférer à la gouvernance normale.

Au terme de ces douze mois, le tableau de bord affiche :

Indicateur	Départ	30 juin 2026
Capital social	1,2 Md FCFA	8,2 Mds FCFA
PAR30	32,39 %	< 4 %
Comptes clients	67 977 (août 2025)	74 824
Dépôts	5,818 Mds FCFA	6,322 Mds FCFA
Recommandations COBAC mises en œuvre	25 % (30 sept. 2025)	77 % (43/56)
Turnover du personnel	12 %	2 %
Recouvrement cumulé	—	280 041 873 FCFA
Plan 2026-2030	—	27 activités sur 89 totalement réalisées

Le 11 septembre 2026, la COBAC lève l’administration provisoire.

Douze mois. Il faut mesurer ce chiffre à l’aune camerounaise. La Commercial Bank Cameroun est restée sept ans sous administration provisoire avant sa sortie en 2016. La NFC Bank y a passé plus de douze ans, de 2012 à juin 2025. À cette échelle, la NOFIA sort en un temps qui n’a pratiquement pas de précédent local.

IV. Bogni Ngueya : l’administrateur devenu directeur général

Il est arrivé en septembre 2025 comme mandataire du régulateur. Il reste en septembre 2026 comme directeur général. Le passage de l’un à l’autre est la décision de gouvernance la plus commentée de cette sortie de tutelle.

Le parcours explique le choix. BOGNI NGUEYA n’est pas un homme de la microfinance : c’est un homme du contrôle. Il entre dans le métier par l’audit interne chez Afriland First Bank, première institution financière du pays, où il gravit les échelons jusqu’à devenir chef du département Conformité au sein de la direction Risques et Conformité — puis Chief Compliance Officer. En août 2017, à Accra, il fait partie de la délégation camerounaise distinguée par l’Association of Certified Compliance Professional of Africa, qui décerne au chapitre national le prix du plus dynamique de l’année, devant une trentaine de pays.

Il passe ensuite chez MTN Cameroon comme Senior Manager en charge du risque et de la conformité des services financiers mobiles — c’est-à-dire de MTN Mobile Money, la plus grande infrastructure de paiement du pays. Puis à Dubaï, chez ROBUSTRADE DMCC, comme directeur des risques, de la conformité et du contrôle interne pour l’Afrique. Il a également été cadre du groupe BGFIBank au Gabon, où il a suivi la formation de la BGFIBusiness School en banque, contrôle et audit ; il est par ailleurs titulaire d’une licence professionnelle en comptabilité-finance de l’Université de Douala et d’un MBA de l’IAE Paris-Sorbonne. Seize à dix-huit ans de carrière, selon les sources, entièrement construits sur la ligne gouvernance-risques-conformité, à cheval sur la banque classique et la fintech.

C’est exactement le profil que la COBAC recherche pour une administration provisoire : quelqu’un qui sait lire un dispositif de contrôle défaillant parce qu’il a passé sa carrière à en construire.

Reste la question de la continuité. Confier la direction générale à celui qui vient d’administrer l’établissement pour le compte du régulateur présente un avantage évident — personne ne connaît mieux le dossier, aucune courbe d’apprentissage à financer, aucune rupture dans l’exécution du plan 2026-2030 dont il est l’auteur. Cela crée aussi une situation où l’évaluation du travail accompli et la poursuite de ce travail reposent sur la même personne. C’est précisément la fonction d’un conseil d’administration renouvelé et de comités spécialisés que de tenir cette tension. La qualité du contre-pouvoir se jugera dans les faits, pas dans l’organigramme.

Dans son adresse du 11 septembre, l’intéressé a lui-même choisi la prudence plutôt que le triomphe : les résultats sont importants, mais tout n’est pas achevé ; des fondations ont été posées, il revient à la nouvelle gouvernance de les transformer en résultats durables. Le mot d’ordre tient en trois verbes : consolider, transformer, relancer.

V. Clément Kemayou : quarante-quatre ans de banque, et une administration provisoire déjà vécue

Le nouveau président du conseil d’administration a été recruté un 9 décembre 1982, comme simple agent, à l’agence de Nkongsamba de la Société Générale de Banques au Cameroun. Il en sortira dix-sept ans plus tard.

Natif de Kékem, originaire de Baloumgou dans l’Ouest, Clément KEMAYOU appartient à cette génération de banquiers camerounais qui ont fait carrière en apprenant l’informatique avant que le mot ne devienne un métier. Dès ses premières années, il automatise le remboursement des prêts en agence — une tâche jusque-là manuelle, réservée au siège et aux guichets de Douala. Le résultat lui vaut, en 1987, d’être rappelé à la direction générale : une première dans l’histoire de la maison pour un agent recruté en province.

Suivent l’audit et le contrôle de gestion, où il est successivement contrôleur, auditeur, inspecteur principal puis inspecteur chef de mission. Il contribue à la conception du dispositif de surveillance permanente — le contrôle de premier niveau du groupe Société Générale — et développe lui-même l’outil qui le pilote. Puis l’exploitation, à la tête de l’agence de Douala-Bali, troisième du réseau. Il y ramène les délais de reporting de soixante à vingt jours.

En 2000, il quitte la Société Générale pour le groupe Commercial Bank et part au Tchad. La mission est brutale dans son énoncé : créer de toutes pièces une direction de l’audit interne, en réponse à une injonction de la COBAC à une filiale qui en était dépourvue. Il y restera onze ans, écrira l’essentiel des procédures, fera adopter par le conseil d’administration la première charte d’audit interne puis la première charte de gouvernance de l’établissement, et formera une génération d’auditeurs — la plupart des directeurs d’audit des banques de la place tchadienne sortiront de son équipe.

Retour au Cameroun en 2011. Ressources humaines de la CBC, puis sous-direction en charge des PME/PMI, des institutionnels et des établissements de microfinance, puis direction régionale du Littoral et du Sud-Ouest. Ces années coïncident avec les sept ans d’administration provisoire de la CBC. Il en parlera plus tard sans détour, dans un entretien de 2020 : l’échec, disait-il en reprenant la formule d’un sage, est formateur pour qui sait en tirer les leçons. Il décrivait aussi des employés travaillant dans des conditions très dures pour préserver l’outil de travail et éviter l’hémorragie de clientèle — l’expérience, vue d’en bas, de ce que traverse une institution sous tutelle.

De 2023 à 2026, il dirige la CECEC, EMF de deuxième catégorie, où il engage notamment la fiabilisation de l’adressage des clients pour améliorer le recouvrement — reconnaissance d’un mal structurel du secteur : on ne recouvre pas ce qu’on ne sait pas localiser.

Formé au Conservatoire National des Arts et Métiers, quarante-quatre ans de carrière, deux banques, deux pays, l’audit, la conformité, l’exploitation, la microfinance, et une administration provisoire vécue de l’intérieur. Le conseil d’administration de la NOFIA n’aurait pas pu trouver profil plus littéralement adapté à la situation. Son ambition personnelle, il l’énonce sans détour : faire de la NOFIA un acteur de référence du financement de l’économie réelle au Cameroun et dans la CEMAC.

Un PCA venu du contrôle et de l’audit, un DG venu de la conformité et du risque : le message adressé au régulateur, aux déposants et au marché est parfaitement lisible. Il l’est peut-être un peu trop. Une institution qui doit maintenant croître aura aussi besoin, à un moment, de compétences purement commerciales au plus haut niveau.

VI. Ce que disent les chiffres — et ce qu’ils ne disent pas

Un redressement se juge sur ce qui est publié autant que sur ce qui ne l’est pas.

Ce qui est solide. La recapitalisation est un fait vérifiable, documenté par une annonce légale et validée par une assemblée générale extraordinaire. Sept milliards de fonds propres additionnels dans un EMF de cette taille, ce n’est pas un habillage comptable : c’est de l’argent frais qui change la capacité d’absorption des pertes. Le passage de 25 % à 77 % de mise en œuvre des recommandations du superviseur est également un indicateur difficile à maquiller, puisque c’est la COBAC elle-même qui tient le compte. Et la levée de l’administration provisoire est, en soi, la validation la plus significative : le régulateur ne rend pas les clés d’un établissement dont le plan ne le convainc pas — l’alternative, dans plusieurs dossiers récents, a été la liquidation.

Ce qui mérite d’être précisé. Le PAR30 ramené de 32,39 % à moins de 4 % est le chiffre le plus frappant du dossier. C’est aussi celui qui appelle le plus de contexte. D’abord parce que le PAR30 — le portefeuille présentant un impayé de plus de trente jours — n’est pas la même chose que le taux de créances en souffrance au sens de la classification prudentielle COBAC ; comparer les 4 % de la NOFIA aux 17,1 % du secteur CEMAC, c’est comparer deux instruments de mesure différents. Ensuite parce qu’une chute de vingt-huit points en douze mois ne s’obtient jamais par le seul recouvrement : elle combine, dans des proportions que le dossier ne détaille pas, du recouvrement effectif, des passages en pertes, des restructurations et rééchelonnements de créances, et l’effet mécanique d’une production nouvelle qui gonfle le dénominateur. Les 280 millions de FCFA recouvrés au 30 juin 2026 sont un résultat réel, mais ils ne suffisent pas à eux seuls à expliquer l’ampleur du mouvement. La décomposition de ce ratio est la première information qu’un analyste demandera.

Ce qui manque. Le dossier communique le capital, les dépôts, le nombre de comptes, le PAR30, le volume de recouvrement, le nombre de procédures et le taux de mise en œuvre des recommandations. Il ne communique pas : le total de bilan, l’encours brut de crédits, les fonds propres nets, le résultat de l’exercice, et surtout les ratios prudentiels — solvabilité, couverture des risques, liquidité, division des risques. Or ce sont ces derniers, et non le capital social nominal, qui déterminent la solidité réelle d’un établissement financier. Un capital de 8,2 milliards ne dit rien tant qu’on ignore ce que les pertes accumulées en ont déjà consommé.

La reprise commerciale est réelle mais modeste. +6 847 comptes (+10,1 %) et +504 millions de dépôts (+8,7 %) entre août 2025 et juin 2026 : la fuite des déposants a été stoppée, ce qui n’était pas acquis pour une institution sous tutelle. Mais le dépôt moyen par compte recule légèrement, de 85 600 à 84 500 FCFA environ. La confiance revient sur le mode du compte ouvert, pas encore sur celui de l’épargne confiée en volume. C’est logique à ce stade, et c’est exactement ce que la nouvelle gouvernance doit renverser.

Et la question de l’actionnariat. L’identité des souscripteurs à l’augmentation de capital n’a pas été rendue publique. On ignore, à ce jour, si David Manfouo est resté actionnaire majoritaire, s’il a été dilué, ou si de nouveaux investisseurs ont pris le contrôle. Dans le secteur camerounais, où la porosité entre l’actionnariat et le portefeuille de crédit est l’une des causes récurrentes de défaillance des EMF, cette information n’est pas un détail. Elle est probablement l’élément le plus déterminant de la crédibilité future de l’institution — et le plus attendu.

VII. La prospective : deux ambitions, deux ordres de grandeur

La nouvelle gouvernance a formulé deux objectifs chiffrés. Ils méritent d’être confrontés aux données du marché.

Objectif 1 : le top 5 des EMF camerounais d’ici deux à trois ans

Au 31 décembre 2024, selon le Comité national économique et financier, les EMF de deuxième catégorie du Cameroun collectaient 456,16 milliards de FCFA de dépôts. Les cinq premiers — Express Union Finance (9,24 %), First Trust (8,77 %), Community Credit Company (7,56 %), Advans Cameroun (6,30 %) et Crédit du Sahel (6,18 %) — en captaient 38,05 %.

Le ticket d’entrée dans ce club se situe donc autour de 28 milliards de FCFA de dépôts. La NOFIA en collecte 6,3 milliards, soit environ 1,4 % du segment. Atteindre la cinquième place suppose de multiplier les dépôts par 4,5 — une croissance de l’ordre de 65 % par an pendant trois ans, ou de 110 % par an sur deux ans. Et le seuil est mobile : les cinq premiers ne sont pas immobiles.

L’objectif, dans la formulation retenue par le président du conseil, vise « les cinq premiers établissements d’importance », ce qui peut renvoyer à d’autres critères que les dépôts — le total de bilan, les fonds propres, le maillage territorial. Sur le seul critère du capital social, l’établissement est d’ores et déjà très bien classé. Mais sur le critère qui compte pour un collecteur d’épargne — l’encours confié par les clients —, l’écart reste d’un ordre de grandeur.

Objectif 2 : la transformation en banque d’ici quatre à cinq ans

C’est ici que la réglementation change tout.

Le règlement COBAC R-2025/02 du 10 décembre 2025 a porté le capital social minimum des banques de la CEMAC de 10 à 25 milliards de FCFA, avec entrée en vigueur au 1er janvier 2026. Un calendrier progressif — 14 milliards fin 2026, 18 milliards fin 2027, 22 milliards fin 2028, 25 milliards au 31 décembre 2029 — a été concédé aux banques déjà agréées avant cette date. Il ne s’applique pas aux nouveaux entrants : tout établissement agréé après le 1er janvier 2026 doit libérer immédiatement l’intégralité des 25 milliards.

La NOFIA dispose de 8,2 milliards. L’écart est de 16,8 milliards de FCFA — il faut tripler le capital, après l’avoir déjà multiplié par sept.

Le précédent existe, et il est instructif. Le Crédit Communautaire d’Afrique, agréé EMF de deuxième catégorie en juillet 2001, a porté son capital à 10 milliards de FCFA en décembre 2016, obtenu l’avis conforme de la COBAC en mars 2017, puis l’agrément bancaire du ministre des Finances le 30 mai 2018. Dix-sept ans après sa création, et dix-huit mois entre la libération du capital et l’arrêté. CCA-Bank est aujourd’hui quatrième banque camerounaise par les dépôts et affichait 19 milliards de FCFA de bénéfice net en 2024. La trajectoire est donc possible — mais elle s’est déroulée sous un seuil de capital 2,5 fois inférieur à celui d’aujourd’hui, et elle a pris du temps.

Quatre à cinq ans pour lever près de 17 milliards supplémentaires, dans un contexte où la COBAC elle-même durcit l’accès au marché bancaire pour favoriser la consolidation, suppose soit l’entrée d’un investisseur institutionnel de poids, soit une capacité bénéficiaire qu’un établissement de 6,3 milliards de dépôts ne peut pas générer seul. Ce n’est pas hors d’atteinte. Ce n’est pas non plus le prolongement naturel de ce qui vient d’être accompli : c’est un projet d’une autre nature, qui relève de l’ingénierie financière et de la levée de fonds autant que de la gestion.

Le socle opérationnel

Entre ces deux horizons, il y a l’exploitation. La NOFIA revendique un réseau d’une quinzaine de points de présence — treize agences et trois guichets, dont les ouvertures récentes de Deido et Foumbot — avec l’ambition d’en porter le nombre au-delà de la vingtaine dans les prochains mois. Le modèle de revenus ne repose pas seulement sur l’intermédiation : l’établissement opère son propre service de transfert, NOFIA Express, et distribue Western Union, MoneyGram, Ria, WorldRemit, AfrikPay, MTN MoMo et Orange Money, tout en assurant l’encaissement de factures pour Canal+, Camwater et SOCADEL. Cette diversification vers les commissions est un atout réel : elle génère du revenu sans consommer de fonds propres, ce qui est précisément ce dont a besoin une institution en phase de reconstitution.

Le chantier des ressources humaines mérite également d’être signalé. La réforme engagée — pesée des postes selon une méthodologie inspirée de la méthode Hay, réorganisation des unités, redéploiement des effectifs, alignement progressif sur la Convention Collective Nationale de Commerce — a fait chuter le turnover de 12 % à 2 %. Pour une institution financière, où la compétence part avec les gens et où la rotation détruit la mémoire des dossiers de crédit, c’est l’un des indicateurs les plus sous-estimés du dossier.

Enfin, la culture. La NOFIA a formalisé un référentiel de valeurs en cinq lettres — FIRST : Fierté, Innovation & Intégrité, Responsabilité & Respect, Solidarité, Transparence. Les acronymes de ce genre valent ce que valent les comportements qu’ils produisent. Sur ce point comme sur les autres, la seule vérification possible est le temps.

VIII. Ce qu’il faudra regarder

L’administration provisoire est levée. Le régulateur a jugé les fondations suffisantes pour rendre les clés. C’est un fait considérable dans un secteur où plusieurs établissements de taille comparable ne s’en sont pas relevés, et l’institution est en droit de s’en prévaloir.

Mais une levée d’administration provisoire n’est pas un quitus. C’est un transfert de responsabilité. Ce que la COBAC a validé, c’est un plan et une trajectoire, pas un résultat définitif : 27 activités sur 89 du plan 2026-2030 sont totalement réalisées, 13 recommandations sur 56 restent à mettre en œuvre. Les deux tiers du chemin sont devant.

Quatre échéances diront si la refondation tient :

1. Les premiers comptes publiés sous gouvernance normale, avec les ratios prudentiels et les fonds propres nets — la seule mesure objective de la solidité retrouvée.
2. La trajectoire des dépôts sur douze mois. C’est le vote quotidien des clients, et il ne se truque pas.
3. La tenue du PAR30 dans la durée. Un ratio assaini par restructuration remonte souvent au bout de dix-huit à vingt-quatre mois, quand les créances rééchelonnées redeviennent impayées. Le vrai test du portefeuille aura lieu courant 2027.
4. La clarification de l’actionnariat. Sans elle, tout le reste reste suspendu à une inconnue.

La NOFIA a fait, en douze mois, ce que d’autres n’ont pas su faire en douze ans. C’est un point de départ crédible. Ce n’est encore qu’un point de départ — et c’est exactement ce que sa direction, à sa décharge, affirme elle-même.